Друкер, Коллинз, Огилви, Кавасаки и другие о том, как и кого брать на работу

 

Я обещала подготовить вам подборку глав о найме из лучших бизнес-книг. Вот семь книг, которые вошли в подборку.

Мы собрали их вместе и очень довольны тем, что получилось. Проблема одна — в PDF-ке 100 страниц. Это два-три часа, которых у вас может не быть. Поэтому я решила выбрать по одной мысли из каждой из семи глав и рассказать вам о них прямо в рассылке.

1. Знакомьтесь с людьми, а не с их резюме

Глава, с которой начинается подборка, — из романа об управлении проектами Deadline. В ней главные герои, Белинда и Томпкинс, собеседуют кандидатов на роль руководителя крупных ай-ти-проектов.

Задача у них почти невыполнимая — всего пара дней, чтобы найти людей, способных потянуть очень сложный проект. Тем не менее они решают отказаться от изучения резюме в пользу большего количества собеседований — тринадцать за день. Вот кусочек:

Второе интервью закончилось, не успев начаться. Они расположились за столом в офисе симпатичного молодого человека, одетого аккуратно и со вкусом.

— Расскажите нам немного о философии менеджмента, — предложил мистер Томпкинс, помня предыдущее интервью.
Тот открыл было рот, но Белинда опередила его.
— Нанимай, — повернулась Белинда к мистеру Томпкинсу.
— Что?!
— Я говорю, нанимай его. Он нам подходит.
...
— Во имя всего святого, Белинда, почему мы его взяли?
— Ну... я поговорила с несколькими людьми из его команды, пока ты был в туалете. Каждый раз, когда я произносила имя Элем, у них просто глаза загорались. Кстати, ты обратил внимание на его офис?
— О чем ты?
— Это же вообще не офис. Это штаб, командный пункт, в котором все рабочие причиндалы развешены по стенам. Наброски дизайна, шаблоны пользовательских интерфейсов, этапы разработки, графики... А рабочего стола и вовсе нет. Только длинный верстак и множество стульев.

Описание офиса-штаба крутится в моей голове с тех пор, как я прочитала книгу. Наверное, единственный недостаток удаленной работы, как в МИФе, — невозможность создать такой штаб.

2. Сначала кто, потом что

В одной из презентаций о стратегии МИФа наш руководитель Артем Степанов цитировал эти слова из Коллинза. Он говорил, что не важно, что именно мы делаем и даже на каком мы рынке. Если у нас сильная команда, мы подстроимся под любые условия.

Коллинз говорит о двух моделях руководства. Удачная — «сначала кто, потом что» и неудачная — «сначала что, потом кто». Вторую модель он также называет «гений с 1000 помощников».


Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться.

Сложно найти людей, которым не страшно доверить управление курсом. Рекомендации великого Коллинза о поиске людей читайте в подборке.

 

3. Вначале делайте все самостоятельно

 

Никогда никого не нанимайте на работу, пока сами не попробуете ее выполнить, советует автор Rework(а). Так вы сумеете понять характер этой работы, уясните, как должен выглядеть результат, сможете составить реалистичную должностную инструкцию и вопросы, которые будете задавать во время интервью.

Под «мы» автор понимает существующих сотрудников, костяк команды. Он пишет, что в его компании 37signals, прежде чем нанять системного администратора, один из членов команды провел целое лето, настраивая серверы.

4. Не ищите лучших среди тех, у кого нет работы

Автор лучшей книги всех времен о клиентоориентированности — «Клиентов на всю жизнь» — считает, что лучшие сотрудники не ищут работу. Она находит их сама.

Люди, которых мы хотели бы видеть у себя — лучшие люди, — уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или, что случается еще чаще, их порекомендовали друзья.

Сьюэлл рассказывает, что в его компании для оценки потенциала кандидатов использовали тестирование. Идея такая: протестируй лучших, определи их профиль (сильные и слабые стороны) и пытайся нанять людей, похожих на них, дав им такой же тест. Примеры и результаты такого тестирования есть в полной версии подборки.


5. Не попадайтесь на «легенды» кандидатов

Кавасаки в «Стартапе» многословен. Вы узнаете все стороны найма людей в стартапы. В качестве примеров он рассказывает о Стиве Джобсе и о том, как он нанимал для Apple.

Есть список из 10 «легенд» кандидатов с расшифровкой их настоящего смысла. Например:

Из бесполезного, но любопытного:

Законы США запрещают писать такие рекомендации, которые могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэтому знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике в превосходной степени — это отрицательная рекомендация.


6. Закрывайте глаза на недостатки кандидата

Корифей менеджмента Питер Друкер считает, что надо обращать внимание на сильные стороны сотрудника, а слабые игнорировать.

Руководитель, подбирающий в организацию людей без недостатков, в лучшем случае наберет посредственный персонал. Нанимать абсолютно положительную рабочую силу — рецепт посредственности, иногда и некомпетентности. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Там, где есть горы, есть и долины.

Примеры Друкер приводит в основном из жизни генералов.

Когда президенту Линкольну сообщили, что генерал Грант, новый главнокомандующий армией, неравнодушен к алкоголю, Линкольн сказал: «Если бы я знал его любимый сорт виски, то послал бы некоторым другим генералам по бочонку».

Друкер сформулировал четыре правила подбора кадров на основе сильных сторон, которые вы можете прочесть в подборке. Например, третье правило гласит, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия их потенциала, а не с раздачи поручений по выполнению стандартных обязанностей.


7. Нанимайте тех, кто умнее вас

Дэвид Огилви — это легенда отдельно взятой индустрии, рекламной. Он построил сильнейшее агентство своего времени и лучше всех знает, как управлять творческими людьми. Если для вас это актуально, внимательно читайте главу «Как управлять рекламным агентством» — последнюю в нашей подборке.

Для Дэвида Огилви главный критерий отбора таков: человек, которого вы нанимаете, должен быть умнее вас.

Когда кто-либо становится начальником в «Огилви энд Мейзер», я посылаю ему матрешку, купленную когда-то в Нижнем Новгороде. Если у этого человека достанет любопытства открыть их все по порядку, то внутри он найдет следующую записку: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но, если каждый будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, „Огилви энд Мейзер“ станет компанией гигантов».

Когда Дэвид Огилви искал сотрудников, к написанию объявлений он подходил творчески.



Креативные директора бывают пяти видов: 1) хорошие стратеги, которые не умеют воплощать их в жизнь; 2) хорошие менеджеры, которые не мутят воду и не создают великих рекламных кампаний; 3) никчемные; 4) гении без навыков лидерства; 5) белые лебеди, совмещающие гениальность и лидерские качества. У нас есть вакансия для одной из таких редких птиц.

Это все. Качайте полную версию мыслей великих о найме.

Скачать PDF


Всего хорошего,
Наталья Бабаева
Менеджер маркетинговых проектов
Издательство «МИФ»

Если у вас есть вопросы по Лиге или вас интересуют услуги издательства для компаний, пообщайтесь с Любой Кузьминых lk@m-i-f.ru